Puntos clave
- Los programas ofrecen tres cosas concretas: una red de compañeros, credenciales que dan prestigio y marcos estructurados que los líderes con formación en ingeniería solían pasar por alto anteriormente.
- Los programas no ofrecen reconocimiento de patrones desde el puesto de trabajo. Los marcos describen lo que hacen los buenos ejecutivos; el programa no puede ensayar las decisiones importantes.
- Harvard, MIT Sloan, Wharton y Stanford GSB difieren menos de lo que sugiere su marketing. La preferencia de red y el tiempo disponible determinan la elección.
- Los programas de corta duración cuestan una fracción y aportan una parte significativa del valor. Un curso intensivo de dos semanas, un certificado de seis meses o un grupo online de 10 semanas se adaptan al calendario de un ejecutivo en activo.
- La decisión más importante es si matricularse o no. Los programas son útiles al principio de la transición, pero menos útiles como sustitutos del trabajo una vez que ya estás en él.
No he dirigido un programa de director de tecnología, ni lo haré. Lo que sí he hecho es graduarme en varias vías de formación ejecutiva durante las últimas dos décadas (MIT Sloan, Harvard Extension y Wharton en diferentes momentos), he participado en entrevistas de contratación en las que el certificado ejecutivo de un candidato aparecía en el encabezado de LinkedIn, y he visto a docenas de compañeros pasar por programas del tipo CTO en las instituciones más prestigiosas. El patrón que se repite en todo ello es lo suficientemente consistente como para que me sienta cómodo escribiendo desde el punto de vista del profesional: lo que estos programas ofrecen de forma fiable, lo que no pueden ofrecer por muy bueno que sea el plan de estudios, y cómo decidir si matricularse.
Esta página está dirigida a dos tipos de lectores. El líder sénior de ingeniería que se encuentra a entre 12 y 24 meses de ocupar un puesto de CTO y está decidiendo si invertir en un programa antes de dar el paso. Y el actual CTO que intenta decidir si un programa de seis meses le reportará ahora suficiente beneficio como para justificar el tiempo invertido. El marco que se presenta a continuación debería ayudar a ambos. Esta página no está afiliada a ninguna de las instituciones mencionadas, ni es un programa de la competencia. No dirijo un programa CTO, y no sería la persona adecuada para hacerlo. El objetivo de esta página es ayudarte a decidir si alguno de los programas existentes merece tu tiempo.
Lo que realmente ofrecen los programas CTO
Una red de compañeros a nivel ejecutivo
La promoción es el activo que la mayoría de los graduados del programa mencionan años después. Los 30-80 líderes tecnológicos sénior matriculados al mismo tiempo, que trabajan con el mismo material en las mismas aulas, desarrollan relaciones que a menudo perduran una década más allá del plan de estudios. Los programas insignia de Harvard, MIT Sloan, Wharton y Stanford cuentan con el filtro de cohorte más riguroso, ya que el proceso de admisión realmente selecciona a los participantes; los programas especializados de corta duración varían en cuanto a la calidad de la cohorte dependiendo del nivel y la selectividad. El valor de la red se multiplica a lo largo del resto de la carrera del líder. Cada vez que un compañero se convierte en miembro del consejo de administración, ocupa un puesto en CTO en otra empresa o se pasa al sector del capital riesgo o del capital privado, la relación con el grupo genera un beneficio que el líder no habría podido obtener de ninguna otra manera.
Una credencial distintiva
Un certificado ejecutivo de MIT Sloan, Harvard, Wharton o Stanford en el encabezado de LinkedIn tiene peso ante los consejos de administración, las empresas de búsqueda de ejecutivos y los directores generales que evalúan a un candidato. La señal se ha debilitado ligeramente a medida que han proliferado los certificados ejecutivos, pero las credenciales insignia siguen funcionando como un indicador de que el candidato ha superado un umbral de calidad y ha invertido en su propio desarrollo. El efecto de la credencial es más pronunciado en el caso de los candidatos cuyo camino hacia un puesto de CTO no incluye los indicadores obvios: líderes sin un MBA, líderes con una formación en ingeniería no tradicional, líderes que pasan de un ámbito a otro. Para estos candidatos, la credencial del programa cubre una laguna que la trayectoria alternativa no cubría.
Marcos estructurados
Los líderes con formación en ingeniería suelen llegar al nivel ejecutivo sin formación formal en finanzas corporativas, gobernanza, comportamiento organizacional o marcos estratégicos más allá de lo que han aprendido en el trabajo. Los programas insignia ofrecen varias semanas de exposición estructurada a estos ámbitos, impartidas por profesores que han diseñado el plan de estudios específicamente para altos ejecutivos. Los marcos en sí mismos están disponibles en su mayoría en libros de texto y cursos en línea; el valor del programa no reside en el conocimiento único, sino en el tiempo estructurado y el debate en grupo que hace que el conocimiento se asiente. El líder que lee los mismos libros de texto por su cuenta durante los mismos seis meses obtiene parte del valor; el líder que trabaja el material en un grupo tiende a integrarlo más profundamente.
Lo que los programas CTO no pueden ofrecer
Tres cosas de forma sistemática. Los propios programas son sinceros al respecto cuando se lee más allá del marketing. Los profesores a los que he oído hablar enmarcan su trabajo como una preparación más que como un atajo, y los graduados más destacados que conozco describen el programa como un complemento más que como un sustituto del trabajo.
Reconocimiento de patrones a partir de la ejecución del trabajo. Los marcos describen lo que hacen los buenos ejecutivos. No pueden ponerte en la situación en la que tienes que tomar una decisión trascendental con información incompleta en el momento equivocado, bajo la mirada atenta de un consejo de administración que ya ha visto esta película antes. La biblioteca de patrones que distingue a un buen CTO de uno mediocre se construye decisión a decisión a lo largo de años de ser responsable de esas decisiones. Ningún programa, por muy largo que sea, produce esto; el programa te enseña el lenguaje y los marcos, y el trabajo te enseña el reconocimiento.
El instinto político que se adquiere al ocupar el puesto. Leer casos prácticos sobre decisiones de diseño organizativo y redactar memorandos en un aula es significativamente diferente a tomar decisiones de diseño organizativo en una organización real, donde las personas afectadas son reales y las consecuencias políticas recaen sobre ti. La mayoría de los graduados del programa que conozco y que tuvieron éxito como directores técnicos desarrollaron el instinto político después de que el programa terminara, en el propio puesto; el programa los preparó con vocabulario y marcos de trabajo, y la destreza política provino del trabajo.
Un atajo hacia el puesto en sí. Los consejos de administración no ascienden a un vicepresidente sénior de ingeniería a CTO porque el candidato haya completado un programa Harvard. La titulación ayuda al candidato a dar la talla durante el proceso de selección, pero la decisión subyacente se basa en la trayectoria del candidato, sus referencias y la valoración que el consejo hace de su criterio. El programa es un factor entre muchos; no sustituye a los demás.
«El programa te enseña el lenguaje de la sala en la que acabarás estando. No te coloca en esa sala. Esa sala se gana en otro lugar».
Cómo elegir entre programas
Tres filtros te ayudan a tomar una decisión más rápido que leer todos los folletos de los programas.
Presupuesto de tiempo
Un curso intensivo de dos semanas, un certificado de seis meses y un MBA ejecutivo de 12 a 24 meses se adaptan cada uno a una etapa de la vida y un rol diferentes. El ejecutivo en activo que no puede ausentarse de su puesto durante más de dos semanas seguidas debería considerar los cursos intensivos. El líder que se encuentra a 12-24 meses de una transición y cuenta con el apoyo de su empresa debería considerar programas de certificado más largos. El líder que esté planificando activamente un giro en su carrera y disponga del tiempo y el capital necesarios para un MBA ejecutivo completo debería considerar esa vía de forma explícita, reconociendo su profundidad y el coste de oportunidad.
Preferencia de red
Cada programa insignia tiene un carácter distintivo en cuanto a su grupo de alumnos. MIT Sloan atrae a una mayor representación de líderes y operadores con raíces en la tecnología. Harvard atrae a un público amplio de diversos sectores y geografías. Wharton ha tenido históricamente una orientación más marcada hacia las finanzas y las operaciones. Stanford GSB atrae en gran medida a personas de Silicon Valley y del ecosistema de capital riesgo. Los programas especializados de corta duración atraen a cohortes más centradas en un ámbito concreto: liderazgo AI, liderazgo en fintech, liderazgo en tecnología sanitaria. Elige la cohorte a la que realmente quieres pertenecer durante la próxima década. El plan de estudios del folleto es en su mayor parte intercambiable; la red, no.
Peso de las credenciales
Para los líderes cuya trayectoria hacia el puesto ejecutivo carece de hitos evidentes (sin MBA, trayectoria no tradicional, limitaciones geográficas), las credenciales insignia cubren las brechas reales. Para los líderes con una sólida trayectoria y un grupo de pares consolidado, la credencial aporta menos. La prueba definitiva es si la credencial cambia el encabezado de LinkedIn de tal manera que ayude a una empresa de selección de personal a identificarte más rápidamente. Solo el candidato puede responder a eso en su propia situación.
Alternativas que vale la pena considerar
Un programa no es la única forma de desarrollar la capacidad de nivel ejecutivo que pretende ofrecer. Hay tres alternativas que producen sistemáticamente resultados comparables para los líderes en la situación adecuada.
Un coach ejecutivo en tecnología. Trabajo personalizado sobre la situación específica en la que se encuentra el líder en este momento, al ritmo que la situación exige. La forma de aprovechar el impacto es diferente a la de un programa (los programas se escalan a través de cohortes, los coaches se escalan a través de la especificidad), pero el desarrollo de capacidades subyacente es comparable para muchos líderes. El coste a lo largo de 12 meses se sitúa en el mismo rango que un programa insignia de formato corto. Véase «coach ejecutivo en tecnología» para conocer la forma de la colaboración.
Una red estructurada de pares fuera de un programa. The Operators Guild, el CTO Forum y organizaciones similares de pares ofrecen parte del valor de red de un programa insignia a una fracción del coste, de forma continua en lugar de por periodos limitados. El filtrado de la cohorte es más débil que el proceso de admisión de un programa insignia, pero el acceso continuo se acumula a lo largo de los años.
Servicio en el consejo de administración. Formar parte de un consejo (asesor o fiduciario) en una empresa de un sector afín expone al alto directivo directamente al vocabulario y al proceso de toma de decisiones a nivel de consejo. La mayoría de los altos directivos tecnológicos que acaban ocupando un puesto en CTO han desempeñado al menos un cargo en un consejo anteriormente; el efecto de aprendizaje es real, aunque ningún programa lo promocione de esa manera.
Lecturas relacionadas
El pilar del ejecutivo tecnológico abarca el papel más amplio y las capacidades que un programa intenta desarrollar. Para un trabajo estructurado individual como alternativa o complemento a un programa, consulte el coach ejecutivo tecnológico. Para la parte de búsqueda de ejecutivos de la transición, consulte la búsqueda de ejecutivos tecnológicos. Para una conversación sobre si una decisión de programa específica se ajusta a su situación, reserve una llamada con un experto.
Los programas son una vía para la preparación ejecutiva. Las otras vías son los compromisos parciales (aprender en puestos reales) y la consultoría estratégica AI (trabajo de asesoramiento como trampolín). La mayoría de los ejecutivos que conozco combinaron las tres opciones.
Preguntas frecuentes
¿Qué programas de director de tecnología están más consolidados?
Varias instituciones imparten programas de formación ejecutiva centrados en CTO a nivel de referencia. La formación ejecutiva de la Escuela de Negocios Harvard incluye programas de liderazgo diseñados para altos ejecutivos del sector tecnológico. MIT Sloan ofrece programas ejecutivos centrados en la estrategia tecnológica que se nutren en gran medida de la experiencia de ejecutivos tecnológicos en activo. La formación ejecutiva de Wharton imparte certificados en liderazgo tecnológico y en la especialidad de CTO. La formación ejecutiva de la Escuela de Negocios de Stanford abarca el liderazgo tecnológico en su plan de estudios ejecutivo más amplio. INSEAD y IMD imparten programas similares en Europa. Varios proveedores especializados —DDI, Center for Creative Leadership y un número creciente de programas en línea de grupos de cohorte de operadores como Reforge— completan el nivel situado por debajo de los programas insignia de MBA. El contenido de cada programa se solapa significativamente con el de los demás; la diferenciación radica más en la cohorte, la red de contactos y el compromiso de tiempo que en el plan de estudios.
¿Qué ofrece realmente un programa de director de tecnología?
Tres cosas que funcionan a buen seguro. Una red de compañeros formada por otros líderes tecnológicos sénior que se encuentran en la misma etapa profesional: las relaciones que se establecen dentro del grupo suelen perdurar más allá del programa de estudios y se convierten en una red de recomendaciones y asesoramiento que se va consolidando con el paso de los años. Una credencial que dice mucho de uno: un certificado ejecutivo MIT Sloan o Harvard en el encabezado de LinkedIn tiene un peso ante los consejos de administración y los reclutadores que es real, aunque difícil de cuantificar. Un marco estructurado para pensar en estrategia, finanzas, gobernanza y diseño organizativo: el líder con formación en ingeniería que nunca ha asistido a una clase de finanzas corporativas o a un curso de comportamiento organizativo suele salir de estos programas con un vocabulario y unos marcos conceptuales de los que carecía al entrar. Ninguna de estas cosas es trivial. Ninguna de ellas sustituye tampoco al reconocimiento de patrones que se adquiere al llevar a cabo el trabajo.
¿Qué es lo que no ofrece el programa CTO?
La capacidad de reconocer patrones derivada de haber desempeñado realmente un cargo ejecutivo en el ámbito tecnológico a gran escala. El instinto político que solo se adquiere al estar en el puesto y tomar decisiones reales. Un atajo hacia el cargo en sí. Los marcos de cualquier programa CTO describen lo que hacen los buenos ejecutivos; no pueden preparar al líder para las decisiones cruciales específicas a las que se enfrentará en el cargo. La mayoría de los graduados del programa que conozco y que tuvieron éxito como directores de tecnología (CTO) lo lograron porque tenían la capacidad subyacente y el programa la reforzó; el programa rara vez crea una capacidad que no existía. La descripción más sincera que he oído de los propios profesores del programa: el programa te enseña el lenguaje de la sala en la que acabarás estando; no te coloca en esa sala.
¿Merece la pena adquirir un programa Harvard, MIT Sloan o Wharton para un CTO?
Depende de lo que se quiera conseguir. Si el objetivo es la red —las relaciones con los compañeros de promoción, el acceso a la red de antiguos alumnos, el grupo de colegas a largo plazo en múltiples empresas—, los programas estrella merecen la pena, tanto en tiempo como en dinero, para muchos líderes. La calidad de los compañeros de promoción en Harvard, MIT Sloan, Wharton y Stanford es el factor diferenciador que los folletos menos destacan y que los antiguos alumnos más mencionan. Si el objetivo es la credencial —el peso de la señal en el encabezado de LinkedIn para los reclutadores de juntas directivas y las empresas de selección de personal—, los programas insignia también merecen la pena, con la salvedad de que la señal se ha debilitado ligeramente a medida que han proliferado los certificados ejecutivos. Si el objetivo es el plan de estudios —los marcos reales de estrategia, finanzas y gobernanza—, los programas insignia son útiles, pero no mejores que varios proveedores especializados a un coste menor. La mayoría de los altos directivos que conozco y que eligieron un programa insignia lo hicieron por la red de contactos y la credencial, no por el contenido.
¿Cuál es la diferencia entre un MBA ejecutivo completo y un programa abreviado CTO?
Duración, coste y profundidad. Un MBA ejecutivo completo —Wharton EMBA, MIT Sloan Fellows, Stanford MSx— tiene una duración de entre 12 y 24 meses, y el coste de la matrícula oscila entre unos 150 000 y 230 000 dólares (el Stanford MSx ronda los 150 000 dólares, el MIT Sloan Fellows unos 200 000 dólares y el Wharton EMBA unos 230 000 dólares), además de un importante coste de oportunidad, y otorga un título de MBA completo. La profundidad de la promoción, la variedad del plan de estudios y el peso del título son los más sólidos de cualquier itinerario de formación ejecutiva. Un programa CTO de formato breve —un intensivo Harvard de dos semanas, un certificado Wharton de seis meses, una cohorte online de 10 semanas de un proveedor especializado— cuesta entre 15 000 y 80 000 dólares, se adapta a un cargo ejecutivo en activo y otorga una titulación sin el peso del MBA. Los programas de formato breve están pensados para ejecutivos en activo que no pueden dejar su puesto para cursar un programa de varios años; los EMBA completos están pensados para líderes que desean obtener la titulación completa y cuentan con el patrocinio de la empresa o la capacidad personal para asumir el compromiso de tiempo que ello supone.
¿En qué casos resulta más adecuado utilizar un programa CTO?
Tres etapas. Al acercarse a la transición hacia un puesto directivo —el líder que ha ocupado el cargo de vicepresidente sénior de Ingeniería y se está preparando para asumir un puesto de CTO dentro de 12 a 24 meses— puede sacar un verdadero partido de un programa de CTO que establezca los marcos de referencia y la red de contactos antes del cambio. Al inicio del primer cargo ejecutivo —durante los primeros 12 meses, cuando el líder aún está consolidando su capacidad en las decisiones sobre la cartera y la colaboración con el consejo de administración, y los marcos estructurados del programa aún son nuevos. Como extensión hacia un nuevo ámbito —el CTO consolidado que pasa a un puesto de pilar AI, o un AI CTO que asume un ámbito CIO, puede utilizar un programa para construir marcos en el nuevo ámbito que el puesto en sí no enseña con la suficiente rapidez. Fuera de estos periodos, los programas tienden a tener menos impacto. El CTO con experiencia que lleva diez años desempeñando el papel ya cuenta con los patrones y la red que el programa ofrece.
¿En qué se diferencia el programa CTO de un coach ejecutivo especializado en tecnología?
Complementarios, no sustitutos. Un programa CTO ofrece marcos de referencia, una red de contactos y una titulación a través de una experiencia estructurada en grupos que se desarrolla a lo largo de semanas o meses. Un coach ejecutivo especializado en tecnología ofrece un acompañamiento personalizado centrado en la situación concreta en la que se encuentra el líder en ese momento, al ritmo que la situación exige. Los programas se aprovechan por su escala (un plan de estudios atiende a un grupo de entre 30 y 80 líderes); los coaches se aprovechan por su especificidad (una sesión atiende el momento concreto de un líder). Los líderes que cuentan con ambos —una red de contactos de un programa reciente y un coach para la transición actual— suelen rendir mejor que los líderes que solo cuentan con uno de ellos. Para conocer el formato de las sesiones de un coach, consulte «coach ejecutivo en tecnología».
¿Cuál es el error más común que cometen los líderes en materia de formación ejecutiva?
Considerar el programa como el trabajo en sí mismo, en lugar de como un complemento del mismo. El líder que tiene dificultades en su puesto y se inscribe en un programa ejecutivo de seis meses con la intención de resolver esas dificultades suele descubrir que el programa no resuelve el problema. El problema está en el puesto, no en el plan de estudios, y alejarse del trabajo para aprender marcos teóricos sobre el mismo no hace más que agravar el problema subyacente. El líder que trata el programa como un complemento al trabajo activo (o como preparación para el próximo puesto) saca más partido al mismo dinero y tiempo invertidos. El segundo error común es invertir demasiado en la selección del programa: darle vueltas a si elegir Harvard o MIT Sloan cuando lo que realmente marca la diferencia es si vas a participar con compromiso y a aprovechar las relaciones con el grupo posteriormente. El grupo es el activo; la marca es el envoltorio.
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